文/曹卓君

什么樣的文化是這個時代企業最需要的、員工最想要的?文化建設,到了最難的時候?文化建設到了轉變思維、轉型變革的時候!互聯網時代就應該用互聯網思維來武裝文化建設!
 
互聯網時代,還在用傳統思維做企業文化建設嗎,種種顯露的困境表明,傳統文化建設貌似走進了死胡同,找不到感覺和落腳點。
 
困境一:體系高大上,創意好,落地難,水土不服
困境二:上面冷,下面熱,老板給予的文化不是員工認同的價值觀
困境三:放之四海皆準的口號多,與實際業務針對性內容少
困境四:虛實不結合,宣導不到位,員工不知道、不清楚
……
 
如此困境,是因為時代變了、環境變了,還是人變了?
 
原因可歸結于以下兩點。
 
第一,快。互聯網時代,企業發展快,技術更新快,產品換代快,企業需要有更強的適應性和競爭力,文化建設和變革的速度變了,必須跟得上企業發展和變化的腳步。
 
第二,新。互聯網時代,企業隊伍中“80后”逐漸占據舞臺,更不乏新生代的“90后”,他們構成了企業里的生力軍。他們中絕大部分是知識型員工,學歷層次較高、自主意識較強,追求自由、平等、開放和自我實現的一代人對公司文化管理提出了挑戰,在文化體系中必須能反映出這些人的需求要素變化。
 
因此企業的組織形式和文化建設思路已經不適應互聯網時代了,在原有的體系內,用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。
 
我們不得不去思考,什么樣的文化是這個時代企業最需要的、員工最想要的?文化建設,到了最難的時候?文化建設到了轉變思維、轉型變革的時候!互聯網時代就應該用互聯網思維來武裝文化建設!
 
互聯網時代思維的特質就是突破與超越,企業文化的建設過程,從形式和內容,從建設主體到建設過程、傳播方式,都要求不斷打破傳統企業文化建設的固有規則、大膽革新。
 
一些企業已經在做,走在前面,很多企業還沒有找到突破困境的方法。筆者結合知名企業的優秀做法,以及為多家企業建設文化過程中的實踐,針對以上四種困境,提出轉型的方向以及路徑,思考和探究這個時代怎么“玩轉”企業文化。
 
進化一:從復雜化到簡單化
 
傳統企業文化的理念體系建設,通常包括使命、愿景、核心價值觀、基本理念(意識)、企業精神(信條)、文化品格(圖騰、象征物)等一系列基礎內容,有的企業還會增加經營之道、管理哲學等,生怕不夠全面系統、有失專業水準。如遇喜歡追求點國學和傳統文化韻味的領導,此般寫法又會更加晦澀難懂。如果再加上行為體系,管理者行為規范、員工行為規范必不可少,再細致的按崗位劃分的行為規范、準則、指引又是多少條。
 
確實這套下來系統性、專業性、邏輯性自不必說,但是效果怎樣很難得知。先不說認同,但就認知層面,員工是否看得懂、記得住,都不能保證。于是,那些高高在上的理念始終存在于手冊里和墻上,從沒走進員工的心里。
 
互聯網時代,還在追求行文冗長、詞藻華麗的文化綱領嗎?還在手捧沉甸甸《基本法》式的管理大綱嗎?如此快速更新迭代的節奏里,大而全的企業文化體系是不是該更新換代了?
 
文化,與文學無關,而是留在眾人心中揮之不去的回響。相比那些可望而不可及的口號和釋義,最根本的也許才是最需要的。
 
路徑一:“越簡單越有效”,從最根本入手
 
案例:《百度論語》與”簡單“文化
 
話說《論語》是孔子及其弟子言行語錄體散文,共20篇,涉及政治、教育、文學、哲學以及立身處世的道理等多方面,語言簡練、用意深遠、堪稱儒家思想的經典之作。
 
而百度的論語也是百度十年飛躍式發展的核心精神,描述了有關信念、心態、用人、溝通、決策、執行、開發、協同等八個方面的管理哲學。每個精練的句子都是李彥宏總結學習、親身實踐并不斷強調的,是他的價值觀與管理思想的精華,并且已經在百度自上而下被許多人身上發生的許多事例不斷驗證過,這些濃縮了百度人靈魂的故事,它們早已融入每個百度人的性格之中,成為一代代百度人最自然的行為方式,故稱之為《百度論語》。
 
不僅是論語的內容,還有形成過程,與論語也頗為相似。
 
一次偶然機會,筆者與百度企業文化建設部門的主管交流時,她談到百度這套文化論語的建設過程,據說是由ROBIN(李彥宏)親自口述的、專人整理后不斷完善而成的,歷時一年時間。在這一年里,就像孔子的弟子跟在孔子身后發問與記錄一樣,常常有專人拿著錄音筆跟在李彥宏身旁,常就企業管理中的問題問ROBIN,什么什么你怎么看,而當ROBIN給出回答后,又會繼續追問,那是怎樣做的呢?ROBIN又會舉出具體的例子,之后再根據案例找到當時的主人公,詳盡地還原整個故事內容。于是,形成了36條法則,每條法則都會對應兩個故事,一篇來自管理者,一篇來自員工。
 
由此構成了這樣一本文化讀本,它既是理念大綱,又是行為準則,結合案例來解讀這16句話,又成了非常通俗易懂、喜聞樂見的案例故事集。這樣“簡單”不過的讀本形式和內容,作為員工,還會不愛看、看不懂嗎?
 
百度文化的精髓還不僅限于此,在《百度論語》的字里行間里無不透露著一種文化,那就是“簡單”二字。百度的簡單文化,并不流于表面,而是深蘊其中,其中智慧與精髓在《百度論語》有很好地展現。
 
產品簡單。從創立之初,百度便將“讓人們最平等、便捷地獲取信息,找到所求”作為自己的使命,成立以來,公司秉承“以用戶為導向”的理念,不斷堅持技術創新,致力于為用戶提供“簡單,可依賴”的互聯網搜索產品及服務。百度和百度人擁有著一個與生俱來的性格,“讓產品簡單、再簡單”(百度論語第二十九條)。
 
理念簡單。百度只專注搜索引擎,從未涉足炙手可熱的網游,因為李彥宏有一個簡單的理念:“人一定要做自己喜歡且擅長的事情”(百度論語第一條)。
 
決策簡單。決策的方式有很多種,也是很多企業和管理者頭疼的問題:聽上級的會不會被認為是馬屁精?總自己拍板會不會給人獨斷專行的印象?全憑下屬的建議會不會顯得自己無能?而在百度,有一個簡單可執行的標準:“聽多數人的意見,和少數人商量,自己做決定”(百度論語第十八條)。
 
流程簡單。李彥宏非常注重系統性思維,一件事情如果發生過兩次以上,就要考慮用系統的方法來解決它。新老百度人延續了這種思維,他們已經無數次從系統化流程中體會到了一時復雜、一直簡單的好處。因此在百度有約定俗成的一條,“用流程解決共性問題”(百度論語第二十條)。
……
百度,簡單無處不在。而這個”簡單”真的不簡單。
 
埃德加·沙因說:領導者要做的惟一重要的事情就是創造和管理文化。李彥宏做了一件 “唯一重要”的事情:打造百度獨有的簡單文化。
 
進化二:從企業化到人文化
 
企業文化很多時候被理解為是企業的文化,或者企業家的文化。因此文化中,多是企業對員工的要求,企業強調員工要對企業感恩、員工要負責任,員工難以感受到企業的承諾。互聯網時代,強調人的價值,企業文化也更突出以人為本、人性化管理,但很多企業收效一般,企業付出了不少,員工感知不到。
 
這類似于一個淺顯的道理。猴子想要一只香蕉,猩猩卻給了它一車蘋果,用了自己的全部。但是猴子并不為之所動,猩猩就問它“你為什么不感動啊,為什么不感動啊,我把我的所有都給了你,你為什么不感動呀?”猴子不知道該怎么辦,它只是想要一只香蕉而已。企業與員工的關系中,是否企業給員工的往往都是自己“想”給的,卻不是員工想要的,活在自己世界里的付出不值錢。
 
員工到底想要什么,員工為“什么”而工作,企業文化建設想要能夠抓住員工需求,那么就要從員工最想要的入手。
 
路徑二:“不是做了什么,而是更感受到什么”,從員工最想要的入手
 
案例:某電信運營商的“幸福關愛”
 
案例背景是2012年某電信運營商的員工關愛咨詢項目。面臨激烈的市場競爭,公司高層認為員工關愛工程是企業文化建設的重要組成部分。秉承企業文化中“以人為本”的核心價值觀,公司認為要以創建和諧勞動關系為出發點,致力于打造“員工關愛”工程,擬將員工福利方案、人才培養與職業發展、員工培訓開發、員工心理健康管理、員工參與民主管理、黨團工會活動等涉及企業文化建設、人力資源管理、后勤保障管理的各項模塊進行整合,形成一整套服務員工、關愛員工的系統工程。基于此,啟動了以員工關愛為主題的咨詢項目,運作過程可概括為以下三步曲。
 
第一步,將員工的感知成為重要的效果衡量標準。項目組在對員工幸福的評估過程中,圍繞事業發展、團隊溝通、物質收益、健康生活、心靈精神以及環境氛圍六大關注視角,建立了關鍵幸福指標(KHI,Key Happiness Indicator)評估體系,包含16個評估指標。通過年度調研和幸福指數測評,了解員工幸福感程度的量化數據。
 
第二步,通過數據,可以“得知當下狀況”,這還不夠,要對所獲的信息及時分類并做出明智的決策,最終采取及時準確的行動。因此根據評估結果,分析得出制約員工幸福感提升的因素,提出優化方向和改進建議,在現有各項關愛活動的基礎上,更加體系化地建立關愛活動的設計、實施,重點是加強員工對公司各項關愛舉措的正向感知,構建幸福成長、幸福發展、幸福回報、幸福氛圍、幸福形象五大模塊,最終提升員工的認同感,歸屬感和幸福感,強化公司的凝聚力、驅動力和影響力。
 
第三步,當企業有了當前狀況和清晰的分類后,是時候做出些改變了,制定并持續優化提升員工幸福感的措施,并通過各項措施的有效落實,形成 “規劃設計è落地實施è優化改進”的良性循環。操作起來分為兩種情況:第一,分類,即針對不同分類,有針對性地做事、有針對性地強化。如評估和分類顯示,幸福成長方面需要加強,則制定年度幸福成長四件實事,通過此強化事業發展感知、團隊溝通感知、心靈精神感知。如通過幸福回報的六件實事,可以有針對性地強化物質收益感知、環境氛圍感知、健康生活感知。第二,分層,即針對不同的人群、做不同的事情。不同年齡、不同職級、不同背景(正式or第三方)、不同性別的關愛的需求和感知一定是不一樣,針對性地缺什么補什么。
 
項目結束后的一年里,這家企業的員工滿意度調查結果達到92%,并且被評為“北京市十佳雇主”。
 
進化三:從領導化到用戶化
 
“一切以用戶為中心”這一點在互聯網時代尤為明顯,提倡讓用戶參與到產品創新中。在企業文化建設上,多數企業都是黨群部、政治工作部來做文化建設,傳遞的大多是領導想要告訴員工的理念和想法,以恢弘的使命愿景為牽引,形成工整對仗的理念口號。而寫出來的叫文字,干出來的才叫文化,在文化構建的過程中,憑借理想和夢想構建的超越現實的企業文化是行不通的。
 
企業文化理念并不是領導者賦予或臆造的,而是企業所有員工共同認定的,并依靠長期的經營管理實踐累積起來的行為規則。也不是咨詢公司從紛雜的價值領域中遴選、拼湊起來的,而是伴隨著企業在內部組織與外部競爭過程中采取某種價值立場,進而在有益的價值沖突中逐漸達成的共識。
 
正如IBM“成就客戶,創新為要,誠信負責”的核心價值觀來源于全球三十多萬IBM員工的內心,因為它并不是由公司CEO或者董事會制定的,而是全球32萬IBM員工共同參與網上討論,在上萬種不同觀點相互碰撞融合而成的智慧成果。整個公司也在開誠布公的交流中發現了很多急需解決問題并將其進一步予以討論和解決。
 
因此,誰是企業文化最大的用戶,那么就讓誰參與建設。
 
路徑三:“得用戶者得天下”,讓“用戶”參與企業文化建設
 
案例: 某金融企業員工自組織建設企業文化
 
某金融企業的企業文化建設項目,廣泛而創新地采用了員工自主參與企業文化建設的方法。
 
特別是在該公司企業文化理念的提煉過程中,項目組與員工一起系統思考了公司的價值立場、企業的業務定位、發展戰略、企業治理、人才規劃等等。方案構思的主角是咨詢師,或者是企業的文化建設部門,但整個過程中應讓員工充分參與。首先,員工是最了解自己企業的人,從不同的工作崗位和思考角度出發,能提出許多有益的參考意見;其次,方案的執行者是員工,他們對方案理解得越透,執行會越好。從傳播學的角度說,前期越多參與方案的形成,會對結果投入更多關注,另外從個人感情角度,在企業文化理念宣貫與落地的過程中,更容易使員工更能做到發自內心地相信并接收。
 
如何讓員工把想說的告訴你,實際是件需要花費心思來設計的事。項目中,項目組除了一對一訪談,還采用大量創新式座談的方式,融合了頭腦風暴、行動學習、世界咖啡等很多研討方法的特點,進行充分的設計,為的就是獲取更多的信息,并以最好的效果和氛圍。
 
要想通過座談觸動員工說出心里話,有以下五點“心法”:
 
第一,人員安排。細分座談人員,綜合考慮人員的年齡、性別、司齡、正式編制or第三方、部門、崗位等因素,盡量滿足每組人員的多樣性、活躍性。大膽應用互動式頭腦風暴的方式,8-12人左右一組,分4組。
 
第二,環境布置。不設講臺、發布臺,前臺只留投影放PPT。主持人在引導時站在場地中間,離各組距離相當,在各組討論時,主持人坐在場后或走動觀察。每組桌子長方形擺放,座椅緊密圍繞桌子四周,間隔太遠不容易形成熱烈氛圍,保證討論時互相說話所有組員可以聽到,桌上準備紙筆。四組桌椅整體呈魚骨形面向前臺。
 
第三,場前引導。開場先做基礎知識引導介紹,以及類似結構樹等工具,在介紹時盡量不要出現專業術語,用最通俗易懂、員工能聽懂的語言,保證大家對基礎的概念和方法論達成共識。時間允許的情況下,還可以做個類似“荒島逃生”的說話類小活動,目的是激起大家說話的欲望。
 
第四,分組討論。每組各自選派組長、記錄員、發言人,然后公布每個參與者的角色,說明結果發布和競爭評比的機制。
 
組長(LEADER),明確團隊的工作目標,保證全體參與、充分發表意見,引導研討過程,控制議程和方向。
 
記錄員(RECORDER),記錄團隊研討的過程和結果。
 
時間控制員(TIME-KEEPER),協助組長分配研討時間,提醒研討進度。
 
發言人(SPEAKER),陳述集體研討的結論和理由。
 
明確職責后,由各組組長引發討論,記錄員記錄,時間控制員把控時間。在討論過程中,主持人可做引導、不評價。每個具體內容為一小節,在每個小節時間結束時,請每個小組的發言人發布本組討論結果。
 
第五,臨場把控。每場討論內容,會根據上一場情況、信息的程度,及時調整策略,現場還要根據參加人員的性格和反應靈活應對。很簡單的例子,這場如果多是市場部、品牌部的員工,思維活躍、開放,就讓他們發散地思考,如果多是從事技術、研發的員工,嚴謹且富有邏輯,就讓他們聚焦于已有的提案中去拍磚和點贊。
 
在這個項目中,很多理念都來自于員工之口,座談過程中員工給我們提出了很多非常好的理念,“一個人是另一個人的BACKUP”、“既要擔當,又要擔責”、“用業績和結果證明自己”、“有想法做下去,才是人才”……這些理念不僅接地氣兒,而且都是員工最真實的表達,沒有刻意的思考和加工,說明他們平常在工作中的的確確就是這么做的,那么我們就把好的做法梳理、提煉、推廣和傳播。
 
進化四:從單一化到多樣化
 
很多企業困擾,雖然通過文化建設工作有了文化理念,可文化理念的宣導不盡人意,不能“入腦”、“入耳”、“入心”。最典型的文化落地方式除了搞培訓、喊口號、貼標語外,就是搞些文娛活動、組織體育比賽之類了。
 
其實,文化的核心理念讓員工深刻認知、主動認同、積極參與和自覺轉變,要以科學的辦法,可以借鑒互聯網以及移動互聯網式的傳播、溝通方式,甚至還可以通過對員工參與與評價數據的分析,找到最有效的傳播方式,評估反饋效果。要想有效傳播,解決從“墻上”到“心里”的最后一厘米,要關注員工的行為習慣,找尋員工最感興趣、最樂于接受的傳播方式。
 
路徑四:解決從“墻上”到“心里”的最后一厘米,用最樂于接受的途徑傳播
 
案例:某互聯網企業的互聯網式推廣
 
某做移動APP的企業,在自己公眾平臺上,策劃并推廣了一次企業文化落地“一站到底”手游大賽活動,有十道關于文化理念基礎知識的選擇題。員工可通過手機客戶端參與答題,每答對一道就可以進入下一題,每答錯,就會出現正確答案,加深記憶,每人一天只有一次機會,第二天才可重新答題。如全部答對,便可進入到“大轉盤”的闖關抽獎環節,有豐厚的獎項設置。并且答題成績會記錄到每周積分排行榜上,“顯示您當前積分多少、排名多少,擊敗了百分之多少的對手,加油!”,并可看到排名在TOP10上的光榮選手。
 
此項活動推行了2個月,整個公司員工參與度據調查超過了90%。分析這個推廣活動能持續推進并取得效果的原因有三點原因:第一,滿足了年輕人愛玩的心態。充滿新鮮感的新形式調動員工獵奇的心理,類似于發紅包一樣的社交游戲,讓員工不花費太多時間精力的情況下,在輕松的界面和情景內,完成自我學習。第二,情感需求的吸引。傳統文化落地形式碰到的最大難題就是員工參與熱情不高,以公司同事為圈子、多個感興趣的人共同參與的活動,會帶動身邊人主動參與的熱情和氛圍。第三,合理的機制設置。闖關轉盤抽獎、榮譽排行榜、積分換購等形式,實現了對員工物質和精神獎勵的載體,被尊重和鼓勵的訴求得到實現。因此,落地宣貫的效果更多取決于員工接受的程度。
 
互聯網時代隨著企業的發展,傳統的企業文化建設思路與方法,正在漸行漸遠。我們必須思考,如何在企業文化建設過程中增強員工對企業文化的理解和自我體驗,在過程、內容、形式上,從物質、精神、行為三個層面,都更趨向“簡單化”、“人文化”、“用戶化”、“多樣化”。企業文化是隨企業發展不斷成長和發展的文化,只有如此,才會被更多的員工所接受所吸引,為企業發展貢獻無限的正能量。
 
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曹卓君,和君集團高級咨詢師